ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга

         

Организация и задачи планирования НИОКР


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

9. Долгосрочное планирование потенциала концерна

9.1. Организация и задачи планирования НИОКР

9.1.1. Стратегические цели развития

Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.

Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.

Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:

  • формулирование целей НИОКР в соответствии с принятыми стратегиями и требованиями рынка относительно качества при проведении хозяйственной политики;
  • учет фактора времени при проведении НИОКР и внедрении их результатов в производство и на рынок;
  • управление затратами как на сами НИОКР, так и в производстве продукции путем задания параметров изделий.
  • Особа роль сроков НИОКР в успехе работы фирмы показана на рис. 42.



    Рис. 42. Стратегическое значение сокращени сроков НИОКР

    9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР

    Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.


    В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.

    В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.

    Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.

    В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.

    Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.

    9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР

    Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.

    Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.



    Рис. 43. Ключевые технологии концерна Сименс

    На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий.


    Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.

    В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.

    Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.

    Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):

  • фаза исследований - изучение феноменальных явлений, системные исследования, зондирование и разработка принципов и подходов. Расходы на исследования покрываются из централизованных фондов концерна;


  • фаза осуществления - выбор альтернатив, обоснование технической реализуемости, проверка принципов и подходов. Расходы несут совместно штаб-квартира концерна и соответствующие отделения;


  • фаза передачи проектов - результаты центрального отдела НИОКР передаются непосредственно в отделы разработок отделений. При необходимости в соответствующее отделение вместе с проектом переводятся и сотрудники, принимавшие в нем участие. Расходы покрывают отделения, выдавшие задание на разработку.




  • Рис. 44. Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне

    9.1.4. НИОКР в отделениях

    В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка.


    Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.

    Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.

    Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.

    Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.



    Рис. 45. Интерфейс процесса разработок

    Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:

  • планирование программ разработок для последующего выбора и учета проектов разработок;


  • планирование и контроль отдельных проектов разработок.


  • 9.1.4.1. Планирование программ разработок

    Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:

  • внешних факторов - рынка/потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий;


  • внутренних факторов - идей и инициатив собственных сотрудников.


  • Проекты отбирают для включения в программу разработок в ходе обсуждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руководители ключевых функциональных подразделений отделения: маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства.


    Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональными подразделениями новых требований. В программу разработок для областей и полей бизнеса включаются:

  • данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний период, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;


  • перечень наиболее важных идущих и запланированных проектов разработок с указанием их технических и экономических целей и ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированные сроки внедрения;


  • документация с технико-экономическими обоснованиями, на базе которой принимались решения по соответствующему проекту.


  • Актуальность обоснований отслеживается в рамках текущего контроллинга разработок.

    9.1.4.2. Планирование и контроль проектов разработок

    Отдельные проекты разработок реализуются в рамках типового процесса (рис. 46) с учетом специфики конкретных изделий и производственных процессов. Процесс разработки проходит в основном в 3 этапа:

  • составление аванпроекта, или планирование проекта разработки;


  • собственно разработка;


  • внедрение в производство.




  • Рис. 46. Типовой процесс разработки нового продукта

    Осуществление проекта начинается с его согласования, результаты которого отражаются в стандартной плановой форме "Согласование проекта", содержащей все важнейшие сведения о цели и реальном состоянии проекта и сопровождающей его в течение всего процесса разработки.

    На стадии аванпроекта определяется профиль требований (тетрадь оснований) и фиксируется концепция изделия (тетрадь обязательств), в которых отражаются такие темы:

  • составление вариантов проекта, проверка альтернатив;


  • планирование объемов, издержек, цен;


  • планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;


  • определение руководства проектом и состава проектной группы;


  • обоснование собственной или приобретение чужой разработки;


  • обоснование собственного производства или заказа на стороне;


  • обоснование необходимых мощностей для разработки (собственных или чужих);




  • определение места производства;


  • определение требований к логистике и сервисному обслуживанию;


  • решение вопросов дизайна и эргономики.


  • Речь идет не только об установлении сроков и величины затрат на собственно проект разработки, но и о расчетах показателей себестоимости серийного производства, приемлемых для рынка. Согласно эмпирическим исследованиям при помощи тетрадей оснований и обязательств уже на стадии аванпроекта должно быть примерно определено: 90% функциональных свойств; 80% сроков; 70% качества; 60% производственных затрат.

    Таким образом, этот этап во многом обусловливает успех нового продукта в течение всего его жизненного цикла.

    Успешное завершение аванпроекта ведет к заключению соглашения об осуществлении разработки. На этом этапе речь идет: о проектировании системы; о разработке узлов; об интеграции и испытании системы.

    Собственно разработку выполняет проектная группа, ядро которой составляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта, НИОКР, производства. Численность группы увеличивается по этапам разработки, например, в нее включаются представители отделов снабжения и цен. Таким образом обеспечивается учет уже на ранних этапах выполнения проекта всех необходимых ограничений и целевых установок; работы могут идти в максимальной степени параллельно (синхронный инжиниринг).

    Процесс разработки заканчивается выдачей с согласия участников результатов разработки. Внедрение в производство - третий и последний этап осуществления проекта. Этот этап также тесно связан с разработкой изделия. Например, разработка или приобретение технологической оснастки и специальных инструментов выполняется до начала производства, т.е. параллельно с осуществлением разработки изделия. Это верно и для маркетинговых мероприятий по выведению изделия на рынок.

    Работа над проектом сопровождается регулярным составлением по стандартной форме отчета о ходе проекта. Отчет, в частности, содержит контрольные параметры: степень достижения технических целей; соблюдение контрольных сроков, определяемое при помощи трендового анализа (рис. 47); соблюдение согласованного бюджета посредством трендового анализа затрат; эффективность, выявляемая благодаря повторяющимся калькуляциям и расчетам рентабельности.


    Элементом контроля является контроль предпосылок создания проекта, в том числе постоянная оценка развития рынка и спроса для находящегося в стадии разработки изделия.



    Рис. 47. Трендовый анализ соблюдения ключевых сроков провеса разработки

    Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:

  • "красный", если требуется помощь вышестоящего руководства;


  • "желтый", если есть трудности, которые могут быть устранены собственными силами;


  • "зеленый", если все идет в соответствии с планом.


  • Отчет о ходе выполнения проекта оказывает обратное влияние на планирование программы разработки. В процессе осуществления проекта по окончании основных этапов работ вся разработка подвергается формальной систематической и критической проверке, результаты которой отражаются в специальном обзоре. Кроме того, процесс разработки сопровождается специальными процедурами по обеспечению ее качества.




    Содержание раздела