Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование - в первую очередь детализации стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.
Для этого, как уже упоминалось, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцирование по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.
Предусмотренные в рамках процесса планирования процедуры регулирования и согласования целей схематично представлены на рис. 60. Процесс заблаговременного согласования целей с занимающимис планированием подразделениями должен существенно способствовать выполнению требований, предъявляемых к оперативному планированию.
Рис. 60. Возможности регулирования и согласования целей в рамках оперативного планирования
Из схемы видно, что оперативное планирование является связующим звеном между стратегическим и внутригодовым планированием и отчетностью. Главная задача здесь - детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также определение в зависимости от этого конкретных мероприятий для среднесрочного планового горизонта.
Тем самым оперативное планирование задает одновременно и исходные данные для внутригодового планирования и отчетности.
4.4.1. Процесс оперативного планирования
Оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных единицах (например, на заводах и в центрах внутри страны, производственных и сбытовых предприятиях за ее пределами), на базе согласованных целевых установок. Сведение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта от них в планах результата, финансовом плане и плановом балансе осуществляются на уровне соответствующих центральных служб концерна.
На рис. 61 показана схема оперативного планирования и ее взаимосвязь с периодическим стратегическим планированием. Здесь же раскрываются взаимосвязи между разделами плана и взаимодействие децентрализованных и центральных плановых служб в процессе планирования.
Рис. 61. Схема оперативного планирования
Жесткие с точки зрения комплексности задач планирования временные рамки позволяют проработать стратегические и оперативные элементы планов в течение одного календарного года. Мероприятия по оперативному планированию начинаются в июне с планирования сбыта и заканчиваются в начале следующего года утверждением консолидированного плана правлением и наблюдательным советом. При таком напряженном графике необходимо, конечно, использовать все возможности для параллелизации процессов планирования и оптимальной стыковки всех разделов плана.
Такой подход поддерживается в текущем плановом году учетом и оценкой влияния внутренних и внешних факторов на утвержденные показатели оперативного плана, так что возможны перенос во времени некоторых запланированных мероприятий до наступления критического этапа планирования и своевременное получение текущей информации.
Целостная концепция оперативного планирования на Мерседес-Бенц есть интегрированная система различных ориентированных на организационную структуру управления фирмой подсистем планирования. Отдельные материальные и стоимостные планы разрабатываются в рамках единого процесса и на основе общих принципов, а затем агрегируются в сводный план.
4.4.2. Подсистемы оперативного планирования
Процесс интегрированного оперативного планирования схематично показан на рис. 62.
Рис. 62. Подсистемы оперативного планирования
Период разработки оперативного плана составляет примерно 7 месяцев. Причем составляют жесткий график с оптимальным согласованием процедур прохождения этапов и разработки подсистем. Далее описано формирование разделов плана в привязке к этому графику.
4.4.2.1. Планирование продукции
Подсистема планирования изделий (номенклатурная программа) позволяет включить в план изделия, рассчитанные на пятилетний период (типы автомобилей, агрегаты и пр.). Номенклатурная программа является исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).
Лежащую в основе оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют при помощи базовых данных; тем самым с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования (рис. 63).
Рис. 63. Схема планирования продукции
1.4.2.2. Планирование сбыта
Задача в подсистеме планирования сбыта - определить на основе номенклатурной программы объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовать цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли (рис. 64).
Рис. 64. Схема планирования сбыта
Базой для соответствующих мероприятий являются корректировки действующего плана сбыта, вызванные влиянием различных факторов и осуществляемые снизу вверх на уровне рыночных центров концерна. Наряду с факторами, влияние которых устанавливают по результатам анализа состояния внешней среды, здесь прежде всего следует учитывать информацию, касающуюся новых продуктов, изменения сроков запуска в производство и цен, предоставляемую в распоряжение децентрализованных структурных единиц при наступлении определенных событий.
Такие оценки факторов сбыта вместе с целевыми установками из периодического стратегического планирования, конкретизированные по рынкам и продуктовым группам, образуют основу для проведения совещаний по планированию представителей центральных и децентрализованных отделов сбыта и контроллинга.
На этих совещаниях согласовываются цели по физическим объемам сбыта, ценам и используемым средствам в разрезе рынков с учетом имеющихся мощностей и различных точек зрения на динамику прибыли. Таким образом, процесс планирования предварительно регулируется уже на ранних стадиях, что способствует его ускорению за счет исключения корректировок и шлейфа согласований задним числом.
В соответствии с согласованными сбытовыми целями и спланированными объемами запасов товаров сбытовые подразделения за рубежом и в стране составляют свои планы по объемам продаж уже в детализированной форме. Этот этап планирования завершается согласованием между центральными отделами планирования сбыта и соответствующими отделами планирования мощностей и производственной программы, в результате чего обеспечиваются необходимые мощности для удовлетворения спроса на автомобили на всех рынках.
Соответствующие детальные планы объемов сбыта образуют базу для расчетов результата (прибыли).
4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства автомобилей и, следовательно, программу производства агрегатов по заводам с учетом балансов мощностей и ситуации с запуском в производство и снятием с производства изделий (рис. 65).
Рис. 65. Схема планирования производственной программы
Рис. 66. Схема планирования мощностей
ченные из стратегического плана для базовых моделей автомобилей, о поточных линиях и суммарных мощностях.
К располагаемым заводским мощностям относятся и фактически действующие мощности, и предполагаемые к вводу в действие в соответствии со стратегическими проектами. Располагаемые мощности планируют как ориентир до начала очередного планового периода.
4.4.2.4. Инвестиционное планирование
Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов предпринимательской деятельности.
Внутригодовое планирование и регулирование инвестиций и проектов осуществляется децентрализованно в самостоятельно планирующих отделениях.
Важнейшие технические и экономические инвестиционные показатели, а также их влияние на персонал, затраты и результат планируются на единой базе данных, доступ к которой имеют все участвующие в этом процессе отделения (рис. 67).
Рис. 67. Схема инвестиционного планирования
Оперативному инвестиционному планированию, имеющему целью упреждающее регулирование, предшествуют совещания представителей центральных отделов и децентрализованных подразделений, на которых происходит предварительное согласование проектов, предлагаемых для включения в инвестиционный план. Это позволяет, кроме прочего, установить временные параметры для этих проектов.
4.4.2.5. Планирование персонала
В рамках подсистемы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала, например планов подготовки и набора кадров. Персонал планируют децентрализованно исходя из целей и условий, согласованных с центральными отделами. До начала процесса планирования на закрытом заседании правления и в ходе информационных совещаний с заводами/центрами согласовывают общие целевые установки в области кадровой политики.
Как показано на рис. 68, персонал планируют параллельно с планированием затрат и выпуска. Поскольку обе подсистемы планирования тесно переплетаются, их согласуют по содержанию и срокам.
Рис. 68. Схема планирования персонала
4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает среди прочего согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе продуктовых центров и центров услуг. Оно осуществляется в рамках информационных совещаний. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций.
Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты, за которые несут ответственность заводы/центры, планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин (в том числе трудоемкости).
Для третьего года осуществляется трендовое планирование, т. е. планирование затрат по укрупненным позициям. Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат в процессе согласования между децентрализованными и центральными отделами планирования и учитываются в системе расчетов результатов на уровне центров и при консолидированном планировании (рис. 69).
Рис. 69. Схема планирования затрат и выпуска
4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Задача данной подсистемы - своевременное согласование целей между центральными и децентрализованными структурными единицами.
Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли, которые затем обсуждаются на закрытых заседаниях правления и информационных совещаниях с представителями заводов/центров и сбытовых организаций. Далее показатели сбыта внутри страны и за рубежом, а также показатели затрат и выпуска заводов/центров сводятся в общий план результатов (прибыли).
4.4.2.8. Финансовое планирование и планирование баланса
* Текущие продукты (калькуляция) и новые продукты (предварительная калькуляция).
Рис. 70. Схема планирования результата (прибыли)
Подсистема финансового и балансового планирования отражает результаты всех подсистем планирования в финансовом плане и плановом балансе. Она служит для оценки и оптимизации финансово-экономических показателей и является базой для разработки годового отчета (рис. 71).
Рис. 71. Схема финансового балансового планирования
Процесс оперативного планирования заканчивается представлением проектов всех разделов оперативного плана.
4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса) должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.
4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктово-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.
Для характеристики продуктово-рыночной ситуации разрабатываются портфельные матрицы с показателями по осям рентабельности оборота и рыночных долей. В таких матрицах стратегические позиции базовых моделей автомобилей представлены в разрезе регионов/рынков сбыта, что позволяет отслеживать направления изменения этих позиций в плановом периоде. Наряду с этим для первого планового года приводят изменения по сравнению с предшествующим годом. Такая форма представления делает наглядным достигнутый уровень реализации стратегии (рис. 72).
Рис. 72. Продуктово-рыночная ситуация
Изменение в использовании ресурсов, представленное на рис. 73 на примере инвестиционного плана, может быть охарактеризовано при помощи сопоставления "план-план". Объемы инвестиций планового периода сравниваются с соответствующими показателями плана прошлого года. При этом должны быть зафиксированы и объяснены изменения, дополнения и корректировки стоимости основных средств.
Рис. 73. Инвестиции в основные средства
4.4.3.2. Формы внутригодовой отчетности
Потребность во внутригодовой отчетности по показателям результата (прибыли) обусловлена в основном изменяющимися параметрами рынка и возможными отклонениями от целей по затратам центров.
Приведенный на рис. 74 пример отчета является элементом процесса контроля за рыночной ситуацией.
Рис. 74. Сравнение плановых, фактических и ожидаемых значений показателей производственного результата
После того, как на совещаниях по планированию с децентрализованными сбытовыми подразделениями будут согласованы в разрезе рынков цели по объемам продаж, ценам и использованию ресурсов, изменения рыночной ситуации представляются также в разрезе рынков. При появлении опасных негативных отклонений от целевых показателей предоставление текущей отчетности и проведение по ней анализа должны помочь возможно более ранней реализации регулирующих мероприятий.
Таким образом завершается цикл управления, рассмотренный на примере бизнес-отделения Мерседес-Бенц ЛА в целом.
В заключение следует отметить, что отделы планирования и контроллинга должны исключать лишние согласования при планировании в целом, поскольку, во-первых, управление характеризуется личностными факторами, и во-вторых, принцип экономичного (достаточного) менеджмента справедлив и для процессов планирования и отчетности.
