ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга

         

Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой

3. ПиК в рамках стратегического планирования

3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия

При ближайшем рассмотрении схемы интегрированного планирования продуктовой программы, а также полей бизнеса, становится очевидным, что планирование роста, стабилизации и свертывания полей бизнеса образует сердцевину стратегического планирования. Чтобы гарантировать успешное развитие предприятия, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к процессам роста, стабилизации или свертывания. В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор и изменение его организационной структуры и правовой формы.

3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия

Важнейшими исходными условиями при планировании организационно-правовой структуры предприятия являются намеченные на будущие периоды структура продуктовой программы, необходимый размер потенциала и региональная структура места его расположения в национальном и международном пространстве.

Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели:

  • предметные цели, например обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию, повышение управляемости и стимулирования нововведений и кооперирования;
  • монетарные (стоимостные) цели, например обеспечение прибыльности, снижение затрат, привлечение капитала и поддержание ликвидности;
  • социальные цели, в частности сохранение и развитие кадрового потенциала, повышение эффективности диалога с общественными группами внутри и вне предприятия.
  • В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.


    При прогнозируемых в будущем значительных изменениях состояния внешней и внутренней среды, а также целей предприятия большое значение приобретает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность организационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющимся условиям.

    Цели могут устанавливаться или в виде конкретных показателей, уточняясь по периодам, или задаваться как принципиальные установки.

    3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры

    Различные организационно-правовые структуры предприятия, -а также их комбинации образуют множество альтернатив. Организационная структура и правовая форма взаимозависимы, хотя с теоретической точки зрения организационная структура определяет выбор правовой формы.

    На рис. 67 схематично показаны принципиально возможные этапы развития организационной структуры и соответствующего им изменения правовой формы на расширяемом предприятии. Комбинации организационных структур и правовых форм и образуют альтернативы для принятия решений в этой сфере стратегического планирования.

    Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия


    Рис. 67. Ступени развития организационно-правовой структуры предприятия

    При выборе правовой формы промышленного предприятия наиболее существенными альтернативами являются:

  • индивидуальное (единоличное) частное предприятие;


  • товарищество (объединение лиц), в частности полное и коммандитное товарищества;


  • общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.


  • При выборе правовой структуры особый интерес представляют прежде всего следующие альтернативы:

    а) создавать моно-предприятие или более сложную структуру из нескольких взаимосвязанных предприятий типа концерна;

    б) при выборе концерновой формы возможны следующие альтернативные варианты:

  • концерн с присоединенными предприятиями-филиалами;


  • договорной концерн, основанный на договоре соподчинения между участвующими в нем предприятиями. При этом возможны различные варианты таких договоров: договор об отчислении прибыли, договор аренды, договор траста;




  • фактический концерн участие головного предприятия, как правило, большей долей в капитале входящих в него предприятий.


  • На практике эти альтернативы могут комбинироваться. Выбор той или иной правовой формы и структуры зависит от желаемого стиля управления, особенно от желаемой модели распределения и регулирования полномочий в сфере принятия решений, т.е. от желаемого уровня централизации управления. Если децентрализованное управление возможно как на моно-предприятии, так и в концернах всех видов, то жестко централизованное управление лишь на моно-предприятии и в концерне первых двух видов (по немецкому законодательству только на территории Германии), да и то в течение ограниченного периода. Существенную роль при выборе правовой структуры играют и вопросы налогообложения.

    3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур

    Альтернативные организационно-правовые структуры оцениваются с точки зрения цели результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений. В принципе стоимостная оценка предприятия необходима до и после изменения его организационно-правовой структуры, причем особое значение имеет учет возможного изменения налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактических изменений организационно-правовой структуры в большинстве случаев связан со значительными проблемами из-за трудности или невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инструмента для выбора альтернатив может применяться уже рассмотренная в других главах матрица принятия решений.

    3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры

    Альтернативы организационно-правовых структур и их целевое воздействие в различных условиях внешней среды необходимо представить по возможности в форме матрицы принятия решений.


    Критерием выбора наиболее предпочтительной альтернативы является степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов, набранной в ходе оценки той или иной альтернативы.

    На рис. 68 показан пример матрицы принятия решения по выбору варианта интегрированной организационной структуры.

    Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия


    Рис. 68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры

    Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.

    Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.

    Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия



    Содержание раздела