ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга
         

Процесс и элементы стратегическогоуправления на уровне концерна в целом


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий

3. Стратегическое и оперативное управление на уровне концерна в целом

3.1. Процесс и элементы стратегического управления на уровне концерна в целом

3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц

В условиях рыночного хозяйства предприятие должно постоянно утверждать свои позиции в конкурентной борьбе. С учетом этой генеральной целеустановки стратегическое управление служит конкретизации целей предприятия, описанию и согласованию путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро и просто сориентированы отдельные оперативные мероприятия.

В концерне Даймлер-Бенц страгическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом, как это видно из схемы на рис. 8, должно быть обеспечено равновесие между тем:

  • чего мы хотим, а именно реализовать видение "интегрированного технологического концерна" и при этом занять или защитить ведущие позиции по отношению к конкурентам в мировом масштабе по всем ключевым полям бизнеса, а также поддержать уже существующие поля бизнеса за счет объединения имеющихся разносторонних ключевых способностей и создать новые возможности для бизнеса;

  • что мы должны сделать, а именно активно воспринять внешние требования - глобализацию рынков, ускорение темпов внедрения нововведений, улучшение пропорций между ценами и результатами, тенденции к системным проектам, а также разработать и применить подходящие концепции решения этих проблем;

  • что мы можем сделать, а именно правильно использовать свои сильные стороны и принимать во внимание ограниченность наших ресурсов в отношении влияния на доходы и ликвидность, потенциала менеджмента и т.п.




    • Рис.8. Цели и условия стратегического управления



    Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария контроллинга и планирования.

    Как и следовало ожидать, на этапе присоединения новых предприятий движение к созданию интегрированного технологического концерна имело следствием наличие в бизнес-портфеле множества видов бизнеса, среди которых было значительно число не вписывающихся в рамки наше" философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности и гетерогенности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу (предметный уровень рассмотрения), а с другой - требует значительных усилий в сфере человеческих взаимоотношений (личностный уровень рассмотрения).

    Как видно из рис. 9, на первом этапе надо было привести систему стратегического управления в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой миссией концерна. Это реализовали, создав управляющий холдинг, главная задача которого, как уже говорилось, заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии концерна в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в своя очередь находятся в компетенции четырех бизнес-отделений. Одновременно была разработана и внедрена концепция периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне концерна в целом определяются стратегические позиции, позволяющие получать комплексный обзор ситуации по всем направлениям деятельности и определять необходимые мероприятия.


    Обеспечиваема таким образом транспарентность концерна в окружающей его рыночной конкурентной среде стал важной содержательной предпосылкой для проведения дальнейших мероприятий.



    Рис. 9. Этапы реализации и совершенствования стратегии концерна

    На втором этапе правление холдинга провело содержательное обсуждение и согласование стратегий полей бизнеса, предложенных бизнес-отделениями концерна. Одновременно был принят регламент бизнеса, документ, описывающий поля деятельности концерна и определяющий "роли" отдель

    Этот второй этап, на котором решались вопросы результативности работы концерна в целом и ставились цели для отдельных направлений бизнеса, явился в свою очередь необходимой предпосылкой для третьего этапа реорганизации (продолжающейся по настоящее время), на котором решаются вопросы использования и развития межотраслевого потенциала на уровне концерна в целом.

    Параллельно с этапами разработки новых структур на предметном уровне были проведены разнообразные мероприятия по улучшению информационных и коммуникационных процессов и процессов принятия решений. В качестве примеров можно привести следующие.

    В рамках групповых обсуждений (в узком кругу высших руководителей концерна) и концерновых семинаров (для менеджеров среднего уровня) рабочие группы прорабатывают и представляют в правление для принятия решений проекты стратегического развития концерна.

    В рамках мероприятий по повышению квалификации руководящих кадров регулярно читаются лекции, доклады и проводятся дискуссии по проблемам стратегий концерна.

    Проводятся конгрессы концерна Даймлер-Бенц с участием руководящих кадров дочерних предприятий концерна, расположенных в разных странах, по вопросам, затрагивающим интересы как всего концерна, так и дочерних предприятий.

    3.1.2. Концепция стратегического планирования

    С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц.


    При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.

    Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

    В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.

    Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.

    Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды.


    Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.

    В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).



    Рис. 10. Общая концепция стратегического планирования

    К разработке стратегий приступают в соответствии с решением правления, независимо от того, касается это определенного (существующего или нового) поля бизнеса или концерна в целом. В связи с межотраслевым характером задач и их высокой комплексностью стратегические планы разрабатываются принципиально только в рамках стратегических проектов. В ходе обсуждения таких проектов полномочный орган принимает соответствующие стратегические решения.

    В процессе контроля за ходом реализации стратегий один раз в год решается вопрос о необходимости внесения принципиальных изменений в стратегии как полей бизнеса, так и концерна в целом. Поскольку этот контроль ограничен рамками развития в прошедшем году, он не требует много времени.

    Если нет необходимости предпринимать принципиальные меры, то действующая стратегия с небольшими изменениями может реализовываться и дальше. В этом случае достаточно отчета о важнейших произошедших событиях, тенденциях развития и их стратегической оценке (Д - отчет).

    Если же появляется необходимость принимать принципиальные меры, то стратегию заново обдумывают и формируют в рамках соответствующего проекта.

    Все стратегические проекты структурированы по "категориям проектов", которыми устанавливается ответственность за планы и уровень принятия окончательного решения (правление концерна или правления бизнес-отделений). Конкретно различают:

    А-проекты, ответственность за планирование которых и принятие окончательного решения ложится на концерн в целом, в частности:



  • А1-проекты (стратегии для новых видов бизнеса);


  • А2-проекты (стратегии для межотраслевых видов бизнеса);


    • В-проекты, ответственность за планирование которых лежит на бизнес-отделениях, в частности:

  • В1-проекты касаются стратегий (их в настоящее время 33) полей бизнеса, имеющих стратегическое значение для концерна в целом. При этом ответственность за принятие окончательных решений лежит на правлении концерна;


  • В2-проекты (стратегические продуктовые проекты) и


  • В3-проекты (стратегические структурные проекты) относятся к стратегиям полей бизнеса и могут поэтому утверждаться правлениями соответствующих бизнес-отделений.


    • Аналогично в принципе обстоит дело и с проектами присоединения и слияния с другими предприятиями (с небольшими особенностями в регламентации).

    Таким образом, значение стратегического планирования заключается в том, что оно:

  • ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий для соответствующих линейных менеджеров;


  • служит тем самым целям улучшения информированности, общей ориентированности и мотивации работников;


  • требует принятия принципиальных решений, делающих отдельные решения нижних уровней более простыми, быстрыми и целенаправленными;


  • образует основу для формирования "корпоративной общности";


  • не в последнюю очередь является инструментом повышения квалификации работников в сфере общего менеджмента.


    • 3.1.3. Сегментация бизнеса

    Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.

    Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели.


    Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.

    Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.

    (а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).

    (б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).

    (в) Однородность (схожесть) продуктов.

    В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.

    СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.



    Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.



    Рис. 11. Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц

    Сегментирование являлось необходимой предпосылкой для разработки соответствующих адекватных стратегий полей бизнеса, причем удалось четко разграничить различные задачи. Каждая СХЕ обязана и в состоянии самостоятельно нести ответственность за предложение конкурентоспособных продуктов и услуг в своей области деятельности. Эта ответственность распространяется и на вопрос, предлагать все или только определенные решения для конкретной рыночной задачи. Такие решения обсуждаются и согласовываются на разных уровнях управления в соответствии с принятой системой иерархической ответственности.

    Такой дифференцированный процесс нужен еще и потому, что предлагаемый концерном ассортимент продуктов и услуг охватывает не только широкий спектр сегментов рынка, но и различные виды бизнеса, например производство компонентов, систем, оказание услуг (и в меньшей степени капитальное строительство, комплектные поставки оборудования). Эти виды бизнеса подчиняются определенным закономерностям, которые должны быть учтены при их оценке и принятии решений и которые являются также предметом обсуждения при оптимизации структуры бизнеса и регламентации хозяйственной деятельности в концерне.

    3.1.4. Элементы и задачи стратегий полей бизнеса

    3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса

    На основе разностороннего опыта работы над проектами по разработке стратегий были созданы типовые формы реализации таких проектов, оказывающие сильное влияние на качество содержательной части стратегий и на эффективность во времени всего процесса. Однако ответственные линейные менеджеры имеют определенную степень свободы в процессе разработки стратегий в зависимости от особенностей того или иного вида бизнеса; централизованных требований, процедурного или формального единообразия здесь нет.



    3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии

    Поскольку стратегии полей бизнеса уже по своей сути предназначены для решения комплексных задач, то линейные организационные структуры, основывающиеся, как правило, на разделении задач и специализации, не годятся для процесса формирования стратегий. Для этих целей больше подходят гибкие проектные организационные структуры, позволяющие без значительных трений преодолевать проблемы, связанные с вопросами разделения полномочий и функций.

    На рис. 12 представлена базовая структура проекта разработки стратегии; показанные функции определены в соответствии с типовыми правилами проектного менеджмента.



    Рис. 12. Принципиальная структура проекта по разработке стратегии

    Структура проекта позволяет разгрузить ответственных менеджеров, освобождая их от создания информационной и аргументационной базы, способствуя тем самым существенному повышению качества разработки стратегии и установлению ключевых сроков ее дальнейшего рассмотрения и принятия. Однако ответственность за окончательное утверждение стратегии остается за коллегиальным органом управления.

    3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии

    Процесс разработки стратегии в части, касающейся содержания отдельных этапов и их последовательности, достаточно четко регламентирован. Выделяются основные этапы процесса (рис. 13).



    Рис. 13. Процесс разработки стратегии

    (а) Этап определения

    Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:

  • наименовании и содержании проекта;


  • ожидаемых результатах;


  • структуре и организации проекта;


  • процедурах прохождения проекта и основных его этапах;


  • участвующих в проекте подразделениях и лицах;


  • привлечении консультантов со стороны;


  • смете на использование финансовых, временных и трудовых ресурсов.


    • Эти подготовительные мероприятия проводит, как правило, небольшая инициативная группа.


    Независимо от того, исходит инициатива от органа, принимающего решения (планирование сверху вниз) или от соответствующих штабных либо линейных подразделений (снизу вверх), проект должен быть представлен соответствующему органу, принимающему решение, для получения разрешения на дальнейшее проведение. Последний тем самым берет на себя роль заказчика.

    (б) Формирование базы исходных данных

    На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:

  • количественном и качественном анализе важнейшего рынка (состояние спроса и предложения) и тенденций его развития в будущем;


  • анализе конкуренции (сильных и слабых сторон, стратегических целей, базовых стратегий);


  • анализе собственного предприятия в сравнении с конкурентами;


  • анализе динамики состояния внешней среды (включая при необходимости и разработку сценариев).


    • (в) Разработка и выбор стратегических альтернатив

    Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.

    Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:

  • О миссии бизнеса в отношении: рыночных задач; потребителей или полезности для потребителей; покрытия региональных рынков.


  • О стратегических целевых установках, позиционировании по отношению к конкурентам, роли в общей хозяйственной деятельности концерна.




  • О факторах успеха, специфических конкурентных преимуществах.


  • О коммерческой системе, организации, месте в системе управления.


  • Об экономических показателях.


    • Поскольку альтернативы, как правило, существенно различаются по вероятности достижения успеха (степени напряженности, риска), специфическим потребностям в ресурсах, стратегической привлекательности, следует использовать методы комплексной оценки.

    Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.



    Рис. 14. Бизнес-планы как база для выбора стратегических альтернатив

    (г) Планирование реализации

    Рассмотренные на предыдущем этапе основные стратегические альтернативы основываются на предварительных расчетах, поэтому они в дальнейшем должны быть спланированы детально по необходимым материальным и временным затратам.

    Для утвержденного варианта стратегам следует обеспечить такую глубину и плотность информации, чтобы можно было преобразовать общие предположения в конкретные мероприятия и стадии работ. Разумеется, на этом этапе могут еще возникать вопросы, оказывающие влияние на положенную в основу разработки стратегии общую концепцию. Результатом этапа планирования реализации является комплекс мероприятий, разработанных во времени, адресованный конкретным ответственным исполнителям и в таком виде включаемый в систему оперативного планирования. В рамках оперативного планирования стратегические планы могут быть реализованы и в форме проектов.

    3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)

    Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).



    Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.

    По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.

    Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.

    3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии

    Задачей концерна является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений. Поэтому возникает необходимость в разработке общеконцерновой, или корпоративной, стратегии.

    Разработка такой стратегии - совершенно самостоятельная задача, ключевая для правления концерна. В ее рамках решается задача согласования элементов корпоративной стратегии и стратегий развития полей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе (рис. 15).



    Рис. 15. Элементы концерновой стратегии

    Центральным элементом концерновой стратегии является установление общеконцерновых рамок (регламента) хозяйствования, или определения архитектуры концерна. Такая постановка задачи в концерне Даймлер-Бенц охватывает:

  • выбор полей бизнеса, которыми концерн в принципе хотел бы заниматься;


  • распределение ролей, которые эти поля бизнеса должны играть, на ключевые или специальные;




  • распределение ресурсов в соответствии с целевой картиной концерна и ролями полей бизнеса.


    • Таким образом, ключевая задача концерновой стратегии понимается более широко по сравнению с тем, как обычно трактуется портфельный менеджмент, или управление концерновым портфелем.

    При этом стратегии полей бизнеса, как уже упоминалось, - задачи соответствующих линейных менеджеров на уровне отделений концерна с целевой установкой, заключающейся в обеспечении конкурентоспособности отдельных полей бизнеса и в следовании закрепленным за ними ролям.

    Дополнительные преимущества в конкурентной борьбе, которые появляются в концерне как целом, реализуются в рамках общеконцерновых функциональных стратегий (НИОКР, финансы, персонал, связи с общественностью), а также в рамках общеконцерновых бизнес-стратегий (прежде всего региональных стратегий, стратегических альянсов).

    Рассмотренные отдельные элементы целенаправленно и комплексно объединяются в ходе длительного процесса оптимизации в общую корпоративную стратегию, ориентированную в свою очередь на целевую картину концерна (философию, систему ценностей). Поскольку в целом стратегам детализированы, объемны, абстрактны, рационально построены, а значит, трудно воспринимаемы, философия концерна и в равной мере вытекающие из нее директивы отделениям служат для быстрой ориентации в существе задачи и, как уже упоминалось, представляют собой важное средство коммуникации.

    3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей

    Регламентом хозяйственной деятельности устанавливаются поля бизнеса, в которых концерн хочет оперировать. В настоящее время в концерне Даймлер-Бенц имеется 33 таких стратегических поля бизнеса общеконцернового значения, являющихся предметом стратегической отчетности концернового уровня (см. рис. 11). Задачи различны в зависимости от принадлежности полей бизнеса к ключевым или специальным.

    В настоящее время в концерне установлены следующие ключевые области бизнеса, которые в свою очередь подразделяются на 22 общеконцерновых стратегических поля бизнеса:



  • легковые автомобили;


  • специальные и грузовые транспортные средства;


  • железнодорожные системы;


  • дизельные двигатели;


  • оборудование для распределения энергии;


  • авиационная техника;


  • космическая техника;


  • авиационные двигатели;


  • военные и гражданские системы;


  • информационные технологии и системные услуги.


    • Эти ключевые области бизнеса в соответствии с предпринимательской миссией концерна должны быть связаны одна с другой общими технологиями и системами, причем акцент сделан на транспортных средствах и системах. Они в качестве несущей опоры всего концерна идентифицируются с понятием интегрированного технологического концерна и должны обеспечивать уровни доходов и ликвидности, которые необходимы как для упрочения и расширения позиций этих областей бизнеса в конкурентной борьбе и для инвестиций в их будущее развитие, так и для удовлетворения акционеров.

    Насколько то или иное ключевое поле бизнеса в состоянии длительное время выполнять эту роль, нельзя понять только на основании сегодняшней ситуации с прибылью. Для этого установлены дополнительные критерии стратегического значения, на базе которых можно определять перспективные позиции в конкуренции и уровень доходности (рис. 16).



    Рис. 16. Требования к ключевым полям бизнеса

    В соответствии с этими критериями требования, предъявляемые к ключевым полям бизнеса, конкретизируются так: ключевые поля бизнеса должны обладать потенциалом успеха. Примеры такого потенциала:

  • достижение обеспечивающих прибыль объемов производства и параметров качества;


  • способность к интеграции систем;


  • широкий спектр продуктов, работ и услуг;


  • компетентность в осуществлении крупных проектов;


  • управление определяющими успех функциями и ступенями создания новой стоимости;


  • разработки:


    • технологический потенциал (включая способность к нововведениям, компетентность в области конструирования);


    • сроки разработок;


    • конструирование с ориентацией на издержки;


    • конструирование с ориентацией на требования рынка;


    • производство:


      • технологические способности;




      • гибкое производство;


      • материально-техническое обеспечение:


        • глобальные источники снабжения;


        • долгосрочное гарантированное снабжение критически важными компонентами;


        • сбыт:


          • расширение круга клиентов и постоянное присутствие на рынках;


          • проектный менеджмент и контроллинг.


            • Поскольку промышленные структуры динамично развиваются, это вызывает постоянные изменения требований, предъявляемых к спектру предлагаемых на рынке продукции, работ и услуг.

            Такой аспект, как способность к интеграции систем, приобрел во многих полях бизнеса решающее значение. Многие возникающие в последнее время проблемы стали из-за высоких темпов развития некоторых технологий настолько комплексными, что клиенты больше не интересуются, как раньше, отдельными компонентами системы с тем, чтобы затем самостоятельно, в рамках собственной компетенции интегрировать их в общую систему. Теперь клиенты делают единый заказ одному разработчику всей системы. Производители компонентов теряют в связи с этим контакт с привычным кругом клиентов и оказываются в роли субпоставщиков со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так, производитель систем переходит к самостоятельному производству соответствующих компонентов (подобные тенденции развития характерны в настоящее время, например, для железнодорожных систем).

            Таким образом, чтобы обеспечить доходность конкретного поля бизнеса, ответственные менеджеры должны ясно представлять себе тенденции развития в своей отрасли, чтобы заранее подготовить необходимый потенциал успеха и предусмотреть проведение соответствующих мероприятий.

            В ключевых полях бизнеса должен быть налажен достаточно большой объем выпуска продукции, особенно если речь идет о серийном производстве, а также в случаях, когда операции осуществляются преимущественно на глобальных рынках, где существует противостояние глобально ориентированным конкурентам, чтобы достичь необходимого эффективного объема производства и конкурентоспособных позиций по издержкам. Именно поэтому данные поля бизнеса должны занимать доминирующие позиции на важнейших рынках. В этом случае также справедливо, что позиция собственного поля бизнеса зависит в том числе от сегментирования и определения важнейшего рынка.



            Наконец, речь идет о том, чтобы сегодня и на длительную перспективу обеспечить высокую доходность по ключевым полям бизнеса.

            Ключевые поля бизнеса должны соответствовать всем требованиям, обусловленным их ролью. Если возникают провалы в работе или ожидается их появление в связи с определенными тенденциями развития, то требуется убедительная концепция развития, показывающая, каким образом за ограниченный период эти провалы могут быть устранены или обеспечено дальнейшее исполнение определенной для этого поля роли. В соответствии со значением для концерна ключевые поля бизнеса претендуют на первоочередное наделение их ресурсами, прежде всего такими ограниченными ресурсами, как финансовые средства и управленческие кадры. Ресурсы выделяются не по правилам финансовых приоритетов или критериям ликвидности, а прежде всего согласно стратегическим и хозяйственным критериям.

            Ко второй категории стратегических полей бизнеса в концерне относятся специальные поля. В зависимости от позиции и поставленных задач в концерне Даймлер-Бенц различают три группы, относящиеся к специальным полям бизнеса: интегрированные поля бизнеса; единичные поля бизнеса; подготовительные поля бизнеса.

            В качестве интегрированных в настоящее врем определены 9 полей бизнеса:

          • микроэлектроника;


          • финансовые услуги;


          • торговля;


          • маркетинговые услуги;


          • страхование;


          • мобильная связь;


          • управление недвижимостью;


          • интегрированные системы управления движением;


          • лизинг.


            • Интегрированные поля бизнеса должны обеспечивать особый вклад в успех ключевых полей бизнеса. Именно в этом заключается иде интегрированного технологического концерна. Причем речь идет прежде всего об интегрированных технологиях (таких, как микроэлектроника) или интегрированных услугах (таких, как финансовые). Значит, для интегрированных полей бизнеса изначально не ставится цель достижения доминирующих позиций на рынке. Тем не менее они должны иметь успех на рынке и не могут длительное время быть только потребителями денежных ресурсов. В соответствии с выполняемой ими специфической миссией интегрированные поля бизнеса претендуют на выделение им ресурсов в зависимости от их значимости для ключевых полей бизнеса и обеспечения целевых позиций на внешних рынках (рис. 17).





            Рис. 17. Виды специальных полей бизнеса и требования к ним

            Существующие в концерне в настоящее время 2 единичных поля бизнеса (бытовые приборы и медицинская техника) не имеют непосредственного отношения к миссии концерна, т.е. они стратегически незначимы для ключевых полей бизнеса и поэтому их отношение к стратегии развития концерна относительно независимо. Они претендуют на ограниченные ресурсы и должны при этом давать хороший вклад в совокупную прибыль концерна. Их существование в портфеле концерна следует периодически критически переосмысливать.

            Для поддержки инновационного потенциала концерна некоторые поля бизнеса можно временно отнести к категории подготовительных, в частности это относится к исследованиям по переносу эффекта одних технологий и рынков на другие. Они обеспечивают доступ к потенциально значимым технологиям и рынкам. Подготовительные поля бизнеса претендуют на ограниченные по времени и объему ресурсы, что, конечно, предполагает наличие убедительной стратегической и экономической концепций, а также подтверждение потенциала успеха этих полей. Окончательное решение относительно их существования или продажи принимают позже.

            Таким образом, регламентированные роли определяют миссию на уровне всего концерна. Эта миссия обязательна, ее выполнение контролируется в рамках ежегодной проверки хода реализации стратегий.

            Критерии распределения ролей базируются на принципиальных стратегических закономерностях, которые позволяют целенаправленно оценивать стратегическое позиционирование полей бизнеса с точки зрения их способности обеспечивать длительное врем доходность или решать вспомогательные задачи.

            Проводимый в этих рамках анализ, с одной стороны, касается оценки сегодняшней ситуации по сравнению с "лучшей на рынке", а с другой стороны - оценки стратегий, нацеленных на сохранение или исполнение определенной роли с точки зрения риска использования ресурсов, бюджета времени. Анализ показывает, насколько стратегии сбалансированы и есть ли необходимость поставить их "под вопрос".



            В связи с этим на первом этапе сначала описывается исходная ситуация в целом, относящаяся к законченному, "очищенному" от конъюнктурных и других специфических влияний хозяйственному году. Затем на основе количественных и обобщенных качественных показателей определяются параметры фактической стратегической позиции (рис. 18).



            Рис. 18. Позиционирование общеконцерновых стратегических полей бизнеса

            Стратегам развития полей бизнеса всегда направлены на исполнение принятой роли в полном объеме, т.е. на достижение требуемой целевой стратегической позиции. При помощи визуализации "отрезка пути" от фактической позиции к целевой и соответствующих оценок отдельных полей бизнеса можно создать картину напряженности деятельности концерна в целом (рис. 19).



            Рис. 19. Целевое улучшение исполнения роли

            Теперь правление концерна должно выяснить, насколько сбалансированы привлекательность установленных целевых позиций и связанный с их достижением риск, с одной стороны, и потребность в ресурсах - с другой. Главное - обобщение этой задачи для концерна в целом. Если отдельному полю бизнеса уже ранее отказали в ресурсах, то это учитывается при обсуждении на правлении. Критическими проблемами, которыми должен заниматься концерн в целом, могут быть:

          • интеграция (если рассчитывают на потенциал партнеров по рынку);


          • временные риски (если работы и проекты связаны с очень длительными сроками окупаемости капитальных вложений, что типично, например, для отрасли транспорта);


          • изменение условий конкурентной борьбы и другие изменения во внешней среде (в том числе правил игры на рынке).


            • В результате этого обсуждения устанавливают, требуется ли вносить изменения в корпоративный бизнес-портфель; однако для окончательного принятия решения относительно изменения ролей отдельных полей бизнеса или даже дезинвестирования этого недостаточно.

            Поле бизнеса, которое в результате такого анализа не может сохранять или исполнять предписанную ему роль или чья стратегия по исполнению роли не согласуется с самой ролью в смысле потребности в ресурсах, риска реализации и т.д., представляет опасность для стратегического равновесия концерна в целом.


            Решение о том, оставлять ли такое поле бизнеса в корпоративном портфеле, что принципиально связано с вопросом о дезинвестировании, следует принимать отдельно.

            Согласование вопроса о распределении ролей имеет далеко идущее значение для интегрированного технологического концерна Даймлер-Бенц, особенно для использования потенциала успеха.

            Таким образом, обсуждение ролей служит для выявления способности отдельных стратегических полей бизнеса к обеспечению своей доходности, определения мероприятий по устранению "пробелов в эффективности" или препятствий при исполнении ролей и тем самым для изыскания возможности разработки и внедрения корпоративного портфеля как целого, (рис. 20). Такое обсуждение есть база для постановки цели сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.



            Рис. 20. Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями

            3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля

            Для обеспечения свободы и гибкости деятельности при одновременном учете шансов, связанных с будущим, на уровне концерна в целом необходимо заботиться о том, чтобы бизнес-портфель был сбалансирован (рис. 21).



            Рис. 21. Сбалансированность концернового портфеля как стратегическое условие

            Требование стратегической сбалансированности касается структуры бизнеса, ресурсной базы (особенно технологической) и региональной ориентации концерна.

            Сбалансированность структуры бизнеса определяется следующими факторами:

          • жизненным циклом продуктов в растущих и зрелых полях бизнеса;


          • размером отдельных полей бизнеса;


          • готовностью к риску, причем рассматривается соотношение имеющих высокие шансы, но рисковых, и менее выгодных, но зато относительно надежных полей бизнеса (например, подготовительные поля бизнеса по сравнению с освоенными ключевыми и специальными полями бизнеса);


          • ориентацией бизнеса на сделки по продуктам и отдельным компонентам или комплексным системам;


          • структурой потребителей в плане зависимости тех или иных полей бизнеса от групп потребителей (частных лиц, фирм, государственных органов) и отраслей.




            • Сбалансированность технологической базы определяется:

          • использованием существующих развитых технологий и созданием необходимых в будущем ключевых и новых технологий.


            • Региональная направленность определяется:

          • распределением полей бизнеса в зависимости от оборота и прибавочной стоимости по хозяйственным и валютным регионам с ориентацией прежде всего на обеспечение сильных экономических позиций на рынках стран триады.


            • Важной задачей концерновой стратегии является обеспечение дальнейшего развития концерна при сбалансированности приведенных выше факторов и с учетом изменений во внешней среде (рис. 22). При этом считается, что требование сбалансированности без ограничений действует только на уровне концерна в целом; отдельные поля бизнеса могут быть несбалансированными.



            Рис. 22. Целевые направления дальнейшего развития концерна с учетом сбалансированности концернового портфеля

            Сбалансированность на уровне концерна в целом достигается прежде всего при последовательном использовании элементов потенциала успеха концерна, таких как:

          • распределение ресурсов по приоритетным, установленным с позиций интересов концерна в целом направлениям;


          • освоение новых, по возможности родственных полей бизнеса, вне уже существующих ключевых полей бизнеса;


          • обеспечение обмена ноу-хау и опытом между полями бизнеса;


          • разработка ключевых и новых технологий в центральном исследовательском центре концерна;


          • стимулирование освоения региональных рынков (например, путем проведения специфических для данного поля бизнеса мероприятий по освоению рынка, а также на основе обмена информацией относительно соответствующих специфических для того или иного поля бизнеса мероприятий либо межрегиональной координации);


          • инициирование создания стратегических альянсов, выходящих за рамки концерна.


            • 3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии

            Оптимизаци производственных функций (НИОКР, производство, сбыт, логистика, управление персоналом, финансами, работа с общественностью и т.д.) означает оптимизацию ресурсов, которую в итоге следует проводить как на уровне стратегий полей бизнеса, так и на уровне стратегии концерна в целом.



            В отдельных стратегиях полей бизнеса должны учитываться функциональные аспекты, так что на этом уровне на специфические вопросы относительно функций уже должен быть дан ответ, например:

          • какую роль играет та или иная функци (допустим, технология или логистика) для соответствующего поля бизнеса?


          • насколько мы конкурентоспособны при выполнении этой функции?


          • какие основополагающие функциональные стратегические цели мы можем ставить и какие из них согласовывались бы со стратегиями развития наших полей бизнеса?


          • что мы должны делать сами, а что передать на сторону?


          • каково соотношение затрат и результатов?


            • Концентрированно на уровне всего концерна сначала должно быть принято решение относительно того, существует ли вообще за рамками бизнес-отделений возможность повышения эффективности выполнения той или иной функции, а тем самым и бизнеса, например, путем объединения или обмена ноу-хау, мощностей и т.д.

            Цель реализации функциональных стратегий на уровне всего концерна, кроме того, - совершенствование процессов интеграции в концерне. Они включены в стратегии развития концерна и позволяют координировать выполнение соответствующих функций на различных уровнях управления.

            До сих пор именно в этом смысле разрабатывались стратегии для таких функций, как управление персоналом, НИОКР, финансами и связями с общественностью. Для этого сначала в ходе многоступенчатого процесса необходимо было ответить на основные вопросы:

          • какова задача соответствующей функциональной стратегии в рамках стратегии развития концерна?


          • кто является участником процесса, кто - партнером по коммуникациям и согласованию, кто несет ответственность за принятие решений?


          • какие специалисты нужны нам для выполнения этой задачи?


            • Оказалось, что изменения во внешней конкурентной среде, появление нового или непривычного стратегического инструментария, например разнообразных альянсов и совместных предприятий, ставят совершенно новые требования к функциональным сферам деятельности. Это относится как к оперативному уровню использования нового инструментария, так и к концептуальной стратегической постановке задачи.


            Часть этих требований не может быть выполнена только усилиями имеющегося резерва кадров в соответствующей функциональной среде: ведь не из каждого сотрудника традиционных планово-экономических служб получится современный специалист-контроллер и не каждый кадровик подходит на роль стратега в области персонала; как эффективно организовать процесс формирования функциональной стратегии? Основная предпосылка заключается в том, чтобы интегрировать стратегии функциональных сфер деятельности в стратегии полей бизнеса или концерна в целом. Из разработанных бизнес-стратегий вытекают и требования к функциональным стратегиям, которые прорабатываются поэтапно в такой, например, последовательности:

          • определение целевых установок для соответствующей функциональной стратегии на уровне всего концерна (какую добавленную стоимость должно обеспечить решение на уровне концерна?);


          • анализ фактического состояния выполнения функций;


          • сравнение с конкурентами; определение "лучшего практика";


          • выяснение необходимости проведения каких-то мероприятий и разработка главных направлений совершенствования выполнения функций;


          • разработка функциональных стратегий, по возможности в нескольких вариантах;


          • разработка конкретных мероприятий;


          • реализация функциональных стратегий.


            • Рис. 23 дает обзор элементов и показывает процесс разработки функциональной стратегии на примере технологической стратегии концерна.



            Рис. 23. Элементы и процесс разработки технологической стратегии концерна

            3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии

            Чтобы создать и использовать потенциал концерна, обеспечить его сбалансированность, необходимо разработать целостные стратегии для различных полей бизнеса. Это целесообразно только в том случае, когда таким образом реализуются стратегические преимущества, которыми отдельные поля бизнеса не обладают совсем или обладают в недостаточной мере.

            Примерами этих стратегий на уровне всего концерна являются глобализация его деятельности и стратегические альянсы, приобретающие все большее значение.



            3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна

            Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):



            Рис. 24. Оперативное поле разработки стратегии глобализации деятельности концерна

            (1) В рамках отдельных стратегий полей бизнеса в ходе дальнейшего развития существующих и новых видов бизнеса должно быть обеспечено как можно более широкое освоение региональных рынков.

            (2) Специфические требования, диктуемые рынком и конкуренцией в отдельных странах и регионах, должны быть учтены при формировании соответствующих региональных стратегий, причем для приведения этих требований в соответствие с параметрами отдельных полей бизнеса и бизнес-отделений концерна нужны определенные хозяйственные усилия, выходящие за рамки деятельности концерна; это касается таких регионов, как Восточная Европа или Восточная/Юго-Восточная Азия.

            (3) Решения относительно территориального размещения предприятий нужно принимать на фоне динамики международного разделения труда с учетом интересов и сбалансированности работы концерна в целом.

            Стратегические инициативы, выдвигаемые согласно этим требованиям, должны быть уравновешены и на уровне полей бизнеса, и на уровне концерна в целом. При этом наряду с целями сохранения или выборочного расширения позиций в отдельных странах главным образом преследуются две далеко идущие цели (рис. 25).



            Рис. 25. Основные направления глобализации деятельности концерна

            С одной стрроны, считается, что необходимо еще глубже проникнуть на ключевые рынки триады (Западна Европа-США-Япония). Эти ключевые рынки характеризуются развитой экономикой, высоким финансовым потенциалом, широкой конкуренцией без прямого вмешательства государства, свободной конвертируемостью валюты. Эти рынки, таким образом, в основном доступны для всех полей бизнеса, недостающий потенциал должен быть создан непосредственно в рамках бизнес-отделений.


            Прибавочная стоимость в концерне возникает тогда, когда за счет стратегических альянсов, выходящих за рамки концерна, реализуются преимущества, связанные с временными и другими факторами конкурентной борьбы.

            С другой стороны, все интенсивнее осваиваются пограничные рынки триады (наряду со странами Восточной Европы и СНГ это касается Юго-Восточной Азии и Мексики), которые в качестве целевых рынков и дополнительного плацдарма для проникновения на ключевые рынки триады, а также в качестве стран для размещения производств приобретают все большее стратегическое значение.

            Усиление существующих позиций на ключевых и пограничных рынках триады в рамках специфических региональных стратегий - одна из главных целевых установок для отдельных полей бизнеса. Эти установки на уровне всего концерна поддерживаются прежде всего на пограничных рынках триады, на которых такое качество, как способность к комплексному решению проблем, становится решающим фактором успеха для проникновения на рынок и его освоения.

            Таким образом, эти рынки при освоении их отдельными хозяйственными единицами оказываются труднодоступными или недоступными вовсе, однако для всего концерна такая задача решаема. Причем концерн должен действовать только в тех случаях, когда благодаря объединению усилий, координации, политическому лоббированию, предоставлению специализированных услуг (например, по финансированию, получению валютных средств) возникает реальный дополнительный полезный эффект. Так, развитие в странах СНГ невозможно без всеобъемлющих решений относительно промышленности. Создание современных производств, преодоление проблем инфраструктуры, транспорта и логистики, обучение кадров эксплуатации современных систем, предоставление валютных кредитов - комплексные вопросы, для поиска ответов на которые в концерне требуетс тесное сотрудничество, для чего в свою очередь необходимо приобрести, развить и использовать соответствующие качества, способности и навыки.

            Совершенствование качеств, обеспечивающих решение комплексных проблем, не должно связываться с достижением успеха только на рынках стран с переходной экономикой.


            Комплексность крупномасштабных решений в промышленности и потребность в необходимых для этого финансовых средствах открывают все больше рынков и в развитых странах, в которых растет спрос на такие решения.

            Делая шаги в направлении усиленного освоения региональных рынков, следует рассматривать предложения по дальнейшей интернационализации процессов собственно производства и снабжения. Примеры - далеко идущие планы размещения производств концерна в Южной Корее, Индии, Китае, Мексике и США.

            3.1.5.4.2. Стратегические альянсы

            Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.

            Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве.


            Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.

            Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты:

          • определение целей альянса (в том числе экономия времени, облегчение доступа к технологиям, расширение системных способностей, облегчение доступа к рынкам, рост объемов производства и снижение производственных затрат, разделение риска);


          • оценка риска (при помощи типовых вопросников) потенциальных партнеров по альянсу (среди прочего - на отток ноу-хау, разрывы в результативности, создание замещающих продуктов, потерю прямого контакта с рынком);


          • разработка портфельной матрицы "эффект-риск";


          • проведение сравнений выгоды по критерию "дать и взять" ("give-and-take");


          • оценка общей "формы" партнера по альянсу (особенно уровень его культуры);


          • оценка возможности неудачи альянса.


            • Обоснование предложений по созданию альянсов представляет собой комплексные стратегические программы, которые в концерне Даймлер-Бенц формируются и реализуются соответственно в форме проектов. Сюда же включается и соответствующая система отчетности о деятельности альянсов.

            В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц:

          • Мицубиси Корпорейшн (МК) - Даймлер-Бенц Холдинг и Дебис;


          • Мицубиси Моторс (ММК) - Мерседес-Бенц;


          • Мицубиси Электрик (Мэлсо) - АЕГ;


          • Мицубиси Хэви Индастриз (МХИ) - ДАСА.


            • 3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна



            По окончании ежегодной ревизии хода реализации стратегий во всех бизнес-единицах концерна в рамках системы периодического стратегического планирования (ПСП) в мае проводится закрытое стратегическое заседание правления концерна, в ходе которого по отдельным элементам концерновых стратегий (см. рис. 15) обсуждаютс серьезность изменений произошедших по сравнению с прошлым годом (как ответ на первые слабые сигналы) или появление новой важной информации. Кроме того, рассматриваются другие специфические ключевые вопросы, затрагивающие интересы концерна в целом. Цель при этом заключается в том, чтобы обозначить потребность в определенных мероприятиях и наметить задания по их разработке, а также при определенных обстоятельствах принять принципиальное решение о корректировке концерновой стратегии. Специальные решения относительно стратегий развития полей бизнеса, как правило, не являются предметом рассмотрения на закрытых заседаниях правления концерна; они принимаются в течение года на обычных заседаниях правления.

            В качестве основы для обсуждения на закрытых стратегических заседаниях правления служит отчет о ходе реализации стратегии концерна, структура которого соответствует специфике рассматриваемых вопросов (рис. 26).



            Рис. 26. Отчет о ходе реализации концерновых стратегий

            Отчет показывает, насколько концерн продвинулся за год в смысле достижения стратегических целей и, значит, на каком уровне реализации находится идея создания интегрированного технологического концерна. Таким образом, отчет содержит и предложения по основным проблемам (дискуссионным темам) на будущий год. Одна из важных частей этого отчета - директивы (контрольные цифры) для системы среднесрочного оперативного планирования.

            Эти директивы формируются на базе показателей денежного потока, являющегося критерием оценки доходности полей бизнеса. Взаимосвязь экономических инструментов стратегического и оперативного планирования показана на рис. 27. Стратегические показатели (денежный поток, капитализация, прирост ценности капитала) и оперативные показатели (производственный результат, рентабельность капитала и капиталовложения) связываются в общую систему через показатель процента (дохода) на вложенный капитал, отражающий притязани акционеров на доход на акцию.



            Рис. 27. Инструменты стоимостного стратегического и оперативного планирования




            Содержание раздела